1971巴菲特股东信

致股东

1971年的经营利润在扣除资本利得后，达到期初净资产的14%以上，远高于美国工业平均值。这一成绩是在纺织业回报不足的情况下实现的，进一步突显了五年前业务转型的价值。管理层的目标依然是提高总资本（长期债务加净资产）回报率和股本回报率，不过维持目前的盈利能力很可能比过去10年里将极低水平回报率提升到现在水平还要难。

纺织业务

我们与同行一样全年在低毛利中苦苦挣扎。管理层努力降低成本，改善产品结构，但利润依然微薄。如果没有这些努力，甚至还会亏损。不过全年就业稳定，因为有效控制了库存。

大环境不好，使得肯·蔡斯和他的管理团队付出了更多努力，加强销售能力产生了一些积极作用，期望明年纺织业务利润率会有所改善（仍不会太高）。

保险业务

1971年财产和意外险业务取得了大丰收，主要归因于交通事故率的降低、大额保单费率的巨升以及无特大灾难发生。

我们的传统（也是最大的）保险业务是专业保险或者说非标准保险业务，当标准保险业务因承保亏损而收缩产能时，投保人会主动找我们投保，因此我们的业务量会激增，1970年和1971年正是如此。如今，整个保险业利润率都很高，很多保险公司开始找回近年刚被他们拒绝的保户，部分地区保费也在下降。我们的原则是“承保需盈利”，因此1972年国民保险公司的保费收入将可能会大幅下滑。杰克·林沃尔特和菲尔·列继续以保险业少有的方式经营着这项业务。

刚刚成立两年的再保险业务，在乔治·杨的带领下也面临着相同的情况。1969年末我们进入时，再保险保费费率快速上升，承保能力紧张，我们发展迅速。但到了1971年，再保险的利润率已经非常丰厚了，部分公司正在调低费率，此外还出现了不少资本充足、风格激进的新竞争者。考虑到费率的下降总是伴随着风险的上升，因此1972年我们再保险业务的收入将会有所减少。通常，我们不会为我们的保险业务设定具体的保费收入目标。如果不考虑是否盈利，那么任何的保费收入目标都能够实现。我们计划在巨灾发生且承保业绩不佳的时候，再以合适的价格扩张我们的业务。

无论是从保费收入还是承保利润来看，去年开始的住宅保险业务都经营的非常成功，因此我们进一步拓展了该业务，在1971年成立了明尼苏达州莱克兰火灾事故保险公司 (Lakeland Fire&Casualty)，在1972年成立了德克萨斯州得州联合保险公司 (Texas United Insurance)，分别在各自所在州为代理商和投保人提供拥有大公司实力加上小公司便利和灵活性的保险服务。杰克·林沃尔特一直负责该业务，他工作勤奋又有天分，将这个创意落地成了一项充满前景的业务。目前这些业务的规模还比较小，1971年保费收入只有150万，预计明年会翻倍，我们将用更可信的数据来评估承保业绩。

1971年的亮点是收购了维克多·拉布 (Victor Raab)创办的芝加哥家庭和汽车保险公司 (Home & Automobile Insurance)，该公司1971年保费收入约为750万美元。创始人维克多·拉布 跟杰克·林沃尔特以及基恩·阿贝格同属一类人，具有商业天赋且对工作充满热情，在将公司卖给伯克希尔之后，仍然痴迷于工作，并为此感到自豪。

维克多的才能受限于资本匮乏，我们则为他注入了大量资本金，这将使该公司能建立分支机构拓展业务，并将业务拓展到其它人口稠密地区。

总之，我们不知道新增的家庭和汽车保险业务、住宅保险业务能否抵消国民保险公司直接保险和再保险业务的下滑。然而，我们在1970和1971年收取的大量保费收入，将会大大增加高利率时期可用于投资业务的资金，而这将会让我们在未来几年受益。因此，尽管保费收入前景一般，但1972年投资收益和保险业务的总利润还将是不错的。

银行业务

子公司伊利诺伊国民银行和信托公司税后净利润占存款比率超过2%，继续引领银行业，取得如此成绩并不容易，因为（1）不使用借款，（2）保持高于行业平均的流动性，（3）贷款损失率低于行业平均水平，（4）超过50%为定期存款，并支付了法律允许的最高利率。这充分体现了吉恩·阿贝格和鲍勃·克莱恩卓越的管理能力。

1971年，银行业在贷款和投资上回报大幅降低。我们银行中活期存款也在以高于行业平均的速度转为昂贵的定期存款，为存款支付的利息已从1969年的170万增加到了1971年的270万。尽管如此，我们依然维持了不同寻常的盈利能力，而且去年加大了营销力度，也成效显著。

如今的利率比1971年还低，银行业在1972年继续增长将面临挑战。我们的存款增加主要来自昂贵的定期存款，其带来的收入增量有限，因此要想维持利润水平，需要进行严格的成本控制。

融资

由于1971年初保险子公司业务扩张，因此伯克希尔·哈撒韦调整了银行贷款，以便为这些公司提供更多资本金。结果显示，这样做非常正确，尤其是去年下半年收购家庭和汽车保险公司的时候。

我们的保险与银行子公司与公众之间存在着信托关系。我们坚信，在经营这些企业的时候，必须具备强大的财务实力来确保我们能履行责任。因此，我们未来会持续强化子公司和母公司的财务实力。

沃伦·巴菲特

董事长

1972年3月13日

胡博点评

1971年伯克希尔·哈撒韦的净资产回报率再上一个台阶，达到了创纪录的14%，这一切都归功于5年前开始的资本重新配置，而这也正是一家公司董事长最重要的职责所在。巴菲特通过将伯克希尔·哈撒韦的富余资本投入到盈利能力更好的保险业和银行业，实现了伯克希尔的凤凰涅槃。在本年信中，通过观察纺织业、保险业和银行业所占篇幅，便能发现此时纺织业已不再是伯克希尔·哈撒韦的业务重心。

本年信中，巴菲特再次重申了旗下保险业的经营原则：“承保要盈利”，并明确表示不会对保险业务设定收入目标，因为他深知不考虑盈亏的话，任何收入目标都可以被实现。当然，坚持“承保要盈利”也意味着伯克希尔的保险业务往往呈现与整个行业反着来的特点，即行业景气时，伯克希尔会因为价格不合适而放弃承保，相反，行业收缩时，伯克希尔则有望在合适的价格、缺乏竞争对手的情况下，迎来业务的爆发。后来的我们知道，1971年定下来的这一保险经营原则，在接下来的50多年里都被旗下子公司坚决地贯彻与执行，从而成就了今日8000亿美金市值的保险巨头伯克希尔·哈撒韦。