1998巴菲特股东信

胡博点评

1998股东信中巴菲特讲述了两个大的并购，一个是奈特捷（NetJets）航空，一个是通用再保险，其中谈及了奈特捷的护城河，你会发现股神的逻辑也不复杂。

巴菲特今年更新了对保险业务价值的评估要点，除了往年的浮存金及其成本外，还增加了对这两项因素的展望，而且认为是最重要的因素，值得投资者去揣摩背后的意义。

在股东教育方面，巴菲特今年的重点是期权激励的成本以及CEO们如何通过并购来调节利润，这些都是投资经常遇到的问题，可以看看巴菲特是怎么做的。认真阅读，会有收获，Enjoy！

致股东

1998年公司账面价值（净资产）增加了259亿美元，每股净值增长48.3%。接手34年以来，每股净值从19美元成长到37,801美元，年复合增长率约24.7%。

通常如果公司净值一年增长48.3%，大家会高兴的手舞足蹈，不过今年却不行，因为我们的实际增长没有表面上这么好，大部分的增长来自于因并购所发行的新股。

由于公司股价远高于账面价值，因此每次发行新股，都会立即大幅提升每股的账面价值，然而实际上我们却并没有因此多赚半毛钱。由于付出的跟得到的相当，因此每股内在价值并无变化。就像查理跟我一直跟大家强调的，重要的是每股内在价值的增加而不是每股账面价值的增加。

虽然1998年伯克希尔的每股内在价值也有增加，但幅度远不及48.3%。不过尽管如此，伯克希尔的内在价值还是远高于账面价值。关于这些名词的解释，大家可以去阅读伯克希尔的股东手册，里边也阐明了我们的经营原则。

展望1999年，我们拥有有史以来最棒的企业与经理人黄金组合。1998年我们买下了两家公司，分别是通用再保险（General Re）和奈特捷航空（Executive Jet），两家在各方面都是一流的（后面还会详细介绍）。而先前拥有的各项事业也表现惊人，盖可保险的表现更是让人瞠目结舌。当然，也有不好的消息，几家主要持股上市公司的经营并不理想，这也是我们没有预料到的，也是投资组合的表现逊于同期标普500指数的原因。不过它们的问题都只是暂时的，查理跟我对它们的长远发展保持乐观。

过去3年，我们提供给大家一张我们认为有助于大家评估伯克希尔价值的表格。在今年更新的表格中，我们将通用再保险的数字也加入其中，并假设年初就拥有了该公司。

年份	每股持股市值	每股税前经营利润
1968	$ 53	$ 2.87
1978	465	12.85
1988	4,876	145.77
1998	47,647	474.45

表中包含两项与价值相关的指标，第一栏是每股投资金额，第二栏是每股经营收益（扣除了所有利息和经营成本，但未扣除所得税和购买法会计调整数），当然后者也扣除了所有来自第一栏投资的股息、利息与资本利得。

事实上，从这张表可以看出，如果把伯克希尔拆成两部分的话，一部分就是持有我们投资组合的控股公司，而另一部分则是经营旗下全部事业的经营公司。

下表则展示了两个部分每10年的增速。

期间	每股投资增速	每股税前经营收益增速
1968-1978	24.2%	16.2%
1978-1988	26.5%	27.5%
1988-1998	25.6%	12.5%
1968-1998（30年）	25.4%	18.6%

回顾1998年，每股投资市值增加了9604美元，增幅25.2%，而每股经营收益则减少了33.9%，主要原因在于通用再保险的并入。一方面，该公司拥有相当庞大的投资组合，因此使得每股投资市值大幅增加，而另一方面，该公司在1998年出现了承保损失，这拖累了我们每股经营收益的表现，如果没有这个拖累，我们1998年的每股经营收益还是小幅增长的。

虽然这些大型的并购会影响表中某一栏的数字，但我们的目标还是尽量让两栏数字均衡发展。不过有一点可以确定的是：我们未来的增长率将远不及过去，伯克希尔目前的规模实在是太大了，以至于我们很难再做出任何重大突破了。如果你不信，你应该去从事推销工作，而不是去教数学（请永远记住，世界上只有两种人，一种会算术，另一种不会）。

净资产代表着一家公司经理人可以运用的资金。从这方面讲，伯克希尔的规模无疑是可观的，我们目前掌控的净资产高达574亿美元，居全美公司之首。如果Exxon（埃克森）和美孚（Mobil）合并成功，则我们必须让出宝座。当然，净资产并不代表伯克希尔的市场价值，对于股东而言，市值才是最重要的。就这一点而言，通用电气和微软的市值都在伯克希尔的3倍以上。

不过说归说，查理跟我还是希望尽量让公司的内在价值以每年15%的平均速度增长，这是我们认为可以达到的极限。在今后年度，有时我们可能超过15%，但也很有可能远不及15%，甚至会变成负的，拉低平均成长率。另外，大家要明白，平均15%的增速，意味着5年之内，我们的净资产要增加580亿美元，如果没有几个像样的大案子，恐怕绝对办不到。不过现在的市场环境并不利于我们寻找大象般的猎物，不过我们向大家保证会全神贯注的。

不管未来结果如何，我可以向大家保证的是：只要我还在，我都会将个人99%的财富放在伯克希尔。

随着经济实力的增长，我们的雇员数也同步增加，现在有47566名员工，包括并购通用再保险后新增的7074人，以及内部去年新增的2500人。为了应付新增的9500人，我们的总部也从原来的12人扩增到12.8人（请了一位新的会计，一周工作4天）。去年，总部的开支仅有350万美元，大概约占净资产的一个基点（万分之一）不到。

租税

我们规模扩大的最直接受益者就是美国政府。今年光是伯克希尔和通用再保险支付的联邦所得税就有27亿，足够政府半天的开支了。换句话说，如果有625个伯克希尔这样的纳税人，那么全美其它公司和2.7亿公民就不需缴纳任何联邦税了（包括所得税、社会福利税、房产税等），所以诸位可谓“为国贡献”。

对于查理和我来说，大笔纳税一点儿问题都没有。伯克希尔作为一家美国企业，我们作为美国公民，能够在美国这个伟大的国家繁荣发展，是我们的幸运。我想，要是在世界别的角落，就算我们再怎么努力避税，可能也不会像现在这样富有。从另一个角度讲，能够大笔纳税而不是因为残障或失业领取救济，也是一种幸运。

伯克希尔的税赋常常引起外界误会，因此这里澄清一下。首先，资本利得税对我们不太有利，因为无论是资本利得还是其它正常盈利都需要缴纳35%的所得税，换句话说，我们的税赋水平比一般个人要高75%以上。另外，有人认为伯克希尔可以将70%以上股息列为免税收入，然而事实上，这一适用于大部分美国企业的优惠只适用于伯克希尔非保险事业所持有的股票，由于我们大部分的持股都在保险公司旗下，因此我们的免税比例只有59.5%。当然，这仍然意味着每一块钱的股息都比一般的应税收入要有价值（胡博：后者需全额计税）。

去年，伯克希尔真的是竭尽全力贡献国库，仅通用再保险合并案，我们就付了3000万给美国证监会用作发行新股的手续费，这一金额也创下了证监会有史以来的新纪录。查理跟我对证监会为所有投资人所做的努力感到崇敬，只是如果能换种方式表达敬意就更好了。

盖可保险

好的理念加上好的经理人，最后一定可以获得好的成果，这样的完美组合在盖可身上得到了最好的验证：直销大幅降低成本的汽车保险，加上Tony Nicely这样优秀的经理人。很显然，世界上没有其他人可以像Tony那样把盖可经营的这样好，他的直觉敏锐、精力无限、行动完美无瑕。在严守承保纪律的同时，带领团队飞速攻城略地、抢占市场。

扩张速度更受到我们激励机制的助推而进一步加快。通常保单直销由于需要直接跟客户洽谈，都需要不菲的前置投资，也因此第一年的保单通常没什么利润，但如果客户接下来续约的话，就有了赚头。在盖可，我们为了避免员工们因此不愿意做新客业务，特别将第一年保单的盈利排除在员工奖金的计算之外，然后50%由保单增速决定，另50%由一年以上保单的获利决定。

年度	新加入自愿性保单	有效保单数量
1993	354,882	2,011,055
1994	396,217	2,147,549
1995	461,608	2,310,037
1996	617,669	2,543,699
1997	913,176	2,949,439
1998	1,317,761	3,562,644

展望1999年，我们将继续扩大营销预算到至少1.9亿。事实上，我们对于盖可在新业务上的投资没有上限，只要我们做好为客户提供更好服务的准备。

然而，由于新业务的成本负担，许多注重短期利益的公司都吝啬于对其进行投资，无论这对公司的长期利益有何帮助。而我们就不一样了，我们只是简单地评估投入到每1块钱未来能否产生高于1块钱的价值，如果估算出来没问题，那么花的钱越多我越开心。

当然，盖可的成功绝不仅仅是因为低价和强势营销，也在于其理赔服务的合理、快速和亲切。有一个客观数据可以说明这一点：在我们业务量最大的纽约地区，保险监管机构最近公布了1997年前五大汽车保险公司的申诉比率，盖可稳居第一，申诉率远低于其它四家平均值的一半。

1998年，盖可的获利率达到6.7%，远超我们预期，这也反映出近年来的一个现象：汽车意外事故发生的概率和程度都比以往减轻了很多。作为回应，我们立刻调降了3.3%的费率，预计1999年还会调降更多。虽然这使得我们的获利马上下降，但我们的目标就是不低于4%即可。不过无论如何，我相信盖可的获利率会比同行好不少。

由于盖可1998年优异的绩效和获利能力，今年的分红也水涨船高，总计1.03亿，约为薪资的32.3%，由9313位在职一年以上的同事共享。这一数字在全美所有公司中，比例应该是最高的了。虽然分红计划中的增长因子仍会继续，但获利因子未来肯定会下降，所以32.3%的比率可以说是创纪录的高。当然，我们预期未来10年这两个因子依然会扮演重要角色。对于盖可员工来说，增长还有另一层含义，去年总计有4612位同事获得升迁。

虽然盖可的业绩令人印象深刻，但它还有相当大的成长空间！盖可1998年的市占率虽然大幅提升，但只是从3%升到了3.5%而已，换句话说，我们现在服务着1个客户，而外边还有10个客户等着我们去服务，正在读年报的你可能就是这样的客户。前来咨询的客户中，有40%可以发现我们的保单更便宜，之所以不是100%是因为，每家保险公司对风险的评估不同，有些保险公司对某些特定区域的客户或从事特定职业的客户有特别的定价。不过我相信，盖可给普通人的保费通常都低于同行。在随年报附赠的盖可材料中，诸位可以找到股东专属的8%折扣券，记得给盖可打电话问问。

接下来我要插个广告，主要是写给上市公司负责人的。

在伯克希尔，我们一直认为要教像Tony这样的杰出经理人做事是愚蠢的，事实上，如果我们一直在背后指指点点的话，大部分经理人可能早就不干了（他们大部分都不必再靠工作过活，75%以上都很有钱）。他们是商界的棒球明星，根本不需要我们教他们如何挥棒。不过，伯克希尔可以让他们发挥出最好的状态。首先，在伯克希尔，他们不再需要面对繁文缛节和没有生产力的活动，可以全心全意安排自己的行程；第二，我们给经理人的任务非常简单明确：（1）把公司当自己的来经营；（2）把它当作你和家人世上仅有的资产看待；（3）有生之年你不能卖掉它。我们告诉他们，经营决策不要受会计因素影响，他们应该考虑做什么有价值，而不是如何做才能被认为有价值。

很少有上市公司经理人可以如此自在地经营公司，因为大部分公司的股东都很短视。相较之下，几十年来伯克希尔的股东都很稳定，且有其它上市公司少见的长期投资眼光。事实上，这些股东打算一辈子持有伯克希尔，也因此旗下的经理人可以用一辈子来经营公司，而不用担心下一个季度的业绩。当然，这不代表我们不关心公司经营业绩，事实上，经营业绩很重要，只是我们不希望过度追求短期获利而忽视了公司的长远发展。

盖可的成功彰显了伯克希尔经营模式的优越性。查理和我从来没有指示Tony该怎么做事，我想以后也不会，我们的工作就是为其提供一个绝佳的环境，让他能够充分发挥才能去做该做的事。他不需要浪费时间在无意义的董事会、记者会或分析师与投资银行家组织的路演上，也不必担心公司的资金问题、信用评级等，也不必在意华尔街的公司获利预期，因为我们的特殊股权结构，也因为他了解这样的模式至少能继续维持数十年。在这样的自由环境下，Tony带领他的团队可以将全部的心思放在应付多变的环境上。

所以，如果你同样也在管理着一家获利稳定的大企业，并且向往在像盖可一样的环境下大展宏图，那么你可以先看看年报后面的并购标准，然后打电话给我。我保证一定会很快回复，而且除了查理之外，我也不会把此事告诉其他人。

奈特捷航空（Net Jets）

想要了解奈特捷（Net Jets）航空的无限潜力，你必须先了解它的业务，该公司专门从事出售专机部分所有权给客户并且帮客户维护保养机队的业务。公司总裁Rich Stantulli创造了使用飞机的革命性方式，并在1986年使其梦想成真，开创了整个行业。

根据部分所有权计划，你可以买下奈特捷提供的各类飞机的部分（比如1/8）所有权，如此你便可获得这架飞机每年一定（比如100）小时的飞行时长（不含停机时间），客户有权在5年内自由使用飞行时间，不过你每个月必须支付一些管理费，并在真正搭乘飞机时支付飞行钟点费。购买服务后，你只需要在飞行前几个小时通知我们，我们就会在全美指定的5500座机场为你安排好飞机。简而言之，让你搭专机就像打电话叫出租车一样方便。

我是在4年前头一次听说它，伯克希尔旗下布朗鞋业的Frank Rooney告诉我的。Frank经常使用这项服务，而且对其很满意，所以他建议我跟Rich碰个面，看一下巴菲特家族是否愿意加入其中。结果Rich前后只花了15分钟就说服我买下了霍克1000飞机1/4的所有权（对应每年200小时飞行时长）。从此之后，巴菲特家族在经历900小时飞行、300次旅程的亲身体验后，明白了这一服务为客人带来的价值（亲切、方便、安全），毫无疑问大家都爱上了这项服务。而我在家族成员的督促下，甚至还为其做了广告代言。

不过说实话，那时我还没想过要买下它，不过我还是跟Rich提到，如果他有出售意愿，欢迎随时来电。幸运的是，Rich真的在去年5月打电话给我，我们很快就达成了这笔7.26亿美元的交易，收购使用的现金和股票各半。

奈特捷目前是该行业最大的公司，拥有超过1000位客户及163架飞机（其中包含23架自身拥有或租用的核心飞机，用来确保订位紧张时依然能保证高品质的服务）。安全性当然是所有航空公司最重要的考量，旗下650位飞行员每年都要到国际飞行安全公司（另一家我们旗下的公司）接受至少两次广泛的培训。对我来说我能做的都做了：我已经卖掉了伯克希尔的专机，选择与奈特捷的机组同事一起，完成我所有的商务和个人飞行。

这个行业里成为领导品牌是最重要的事（胡博：规模效应、网络效应构成了奈特捷的护城河），客户会由于我们遍布全美各地的机队而受益，因为我们可以提供别家无法提供的服务，同时还可以大幅降低飞机停在地面的时间。另一个客户无法抵挡的吸引力是我们提供各式各样的飞机供客户选择，从波音、湾流、猎鹰、锡斯纳到雷神，相比之下，我们的两个竞争对手（飞机制造商）就只能提供自己的飞机了。事实上，奈特捷就像医生一样可以为客户量身定制服务（药方），不像两家竞争对手，只能提供千篇一律的服务。

实际上，我们的许多客户（包括企业和个人）同时拥有不同类型飞机的部分所有权，以应付不同场合的需求。举例来说，一个客户可以拥有3种飞机各1/16的所有权，每个机型50小时飞行时间，这相当于只需一笔为数不多的钱，就可以拥有一个机队。更重要的是，不仅中小企业会利用这一服务，一些大企业也开始利用该服务补充自身机队的不足，这为他们节省了大量资金，既可以满足高峰时的飞行需求，又避免让自身机队长时间闲置。

奈特捷正在以爆炸性的速度成长，1997年占全球公务机飞行订单的31%，不过Rice与我都认为飞机部分所有权业务的潜力还远未被充分地挖掘。如果目前有成千上万的人认为拥有一整架飞机100%的所有权是明智的（从经济的角度看，一家飞机每年必须使用350-400个小时才划算），那么一定会有更多人需要拥有飞机的部分所有权。

Rich除了是位杰出的经理人外，还非常风趣幽默。就像我们旗下大多数的经理人一样，Rich根本就不需要靠工作来过活，他之所以愿意全心全力地投入在奈特捷，完全因为这是他的孩子，他想看看自己能够做到怎样的地步，当然我们都已经知道最后的答案了，不论是从文字上还是数字上都是如此。

另外给伯克希尔董事会们一个小小暗示，去年我光是在波仙珠宝与奈特捷上的花费就是我个人薪水的9倍以上，所以大家可以想象一下如果给我一点小小的加薪，保证会让伯克希尔的生意有大大的提升。（胡博：体现了巴菲特幽默的一面。）

通用再保险

1998年12月21日，我们完成了对通用再保险（General Re）的并购，总额220亿美元。这家公司是全美最大的财产险再保险公司，它还拥有世界历史最悠久的再保险公司-科隆再保险（Cologne Re）82%的股权，两家公司的合并将使我们可以接受所有保险险种的再保险，并在全球124个国家拥有营业网点。

几十年来，通用再保险都是再保业界的品质、正直与专业的代表，在Ron Ferguson的领导下，这一招牌更加受人肯定。在专业方面，伯克希尔实在没什么给它的，反而是它应该有很多东西可以教我们。

不过我仍然相信，加入伯克希尔会让通用再保险在诸多方面受益，而且未来10年其获利也会比合并前好很多。我们的信心建立在可以给它提供一个完全自由发挥的经营环境上。

接下来我们来花点时间看看为何会是如此。再保险的需求大多来自于初级保险公司规避大型意外损失对其获利造成大幅波动的需求，本质上，再保险公司就是为了吸收客户规避波动的需求而存在的。然而讽刺的是，上市的再保险公司却要同时接受股东和外届对其获利稳定性的要求，如果利润波动过大就会影响信用评级和估值的市盈率。

虽然长期而言，再保险公司可以获得更好的平均回报，然而对稳定性苛刻的要求却很可能会让它犯下重大错误，比如被迫放弃原先接下的大部分业务或放弃上门的好生意，只因为要避免导致利润波动。

不过在伯克希尔，我们完全能接受这种波动，只要长期而言，其预期回报够好。更重要的是，伯克希尔堪称资金的诺克斯金库，任何利润的剧烈变动一点儿也不会影响我们的信用评级，正因为此我们才愿意签下没有金额上限的保单。事实上，过去10年，我们正是凭借这个优势建立起了强大的巨灾保险业务。

通用再保险可以为我们提供营销渠道、技术背景和管理技能，让我们能够将原本拥有的财务优势充分运用到保险业务的方方面面，特别是可以加速拓展国际市场，这正是目前大家都看好的高速发展市场。如并购方案中所强调的，伯克希尔将为通用再保险带来税收和投资上的优势，但更重要的是，通用再保险的管理层将可以摆脱种种束缚，尽情地发挥其潜能。

合并后，伯克希尔将会负责通用再保险的投资组合管理（不包含科隆再保险）。除此之外，我们不会干涉其承保业务，我们只是简单地要求他们继续坚守原有的承保原则，同时利用伯克希尔强大的财务实力和对利润波动的超强耐受力，增加业务的自留比例、扩大产品线、扩张业务区域。如同我们一再强调的，我们宁愿接受变动剧烈的15%回报，也不想要四平八稳的12%回报。

相信只要给他们一些时间，Ron及他的团队就能将通用再保险的潜力发挥到极致。我跟他结识多年，两家公司也一直维持着再保业务的往来。事实上，在1976年盖可保险东山再起的过程中，通用再保险发挥了极其重要的作用。

Ron和Rich两人都将出席今年的股东会，希望大家可以来跟他们打个招呼。

财产意外险的经营哲学

随着通用再保险的加入以及盖可业务的突飞猛进，大家越来越有必要去了解如何评估保险业务了，其中主要的三个关键因素是：（1）浮存金数量；（2）它的成本；以及最重要的（3）它们的长期展望。（胡博：相比以往，巴菲特在今年还加入了长期展望，而且认为是最重要的，这其实也是告诉大家投资重要的是向前看，而不是看后视镜。）

首先，浮存金是一项我们持有但不属于我们的资金。浮存金产生的原因是保险公司在支付理赔损失前，通常会先收取保费，在此期间保险公司会将资金用于投资。当然这样的好处是有代价的，那就是保费通常不足以覆盖最终的理赔损失，因此会导致保险公司产生承保损失，这就构成了浮存金的成本。当浮存金成本长期低于其它渠道的资金成本时，保险公司的存在就有价值，反之则毫无意义。

有一点必须注意，那就是浮存金的成本是依赖估算的，因此保险公司在承保业绩上有很大弹性，这也使得投资人很难准确评估一家保险公司的浮存金成本。

估计错误通常是无心，但有时也是故意的，且与真实情况差异较大，并影响利润表。有经验的行家可以通过观察公司的计提准备发现问题，但对于普通人来说，只能被迫接受财报的数字。我常常被一些经各大会计师事务所背书的保险公司财报吓到，在伯克希尔，查理跟我会尽可能采取保守的做法，因为我们知道保险行业的任何意外，都不会是好事儿。

下表显示了伯克希尔进入保险事业32年来的浮存金情况，数据以5年为单位，最近5年的数字还包含了通用再保险的大量浮存金。可以看到，我们应该是大获全胜。

年份	平均浮存金（百万）
1967	17
1972	70
1977	139
1982	221
1987	1,267
1992	2,290
1997	7,093
1998	22,762

表中的浮存金，是将所有的损失准备、损失费用调整准备与未赚取保费加总后，再扣除应付佣金、预付并购成本及相关再保递延费用的结果。相对于保费收入，我们的浮存金规模算是相当大的。

真正重要的是浮存金的成本，如果成本过高，那么浮存金的增加就成了一项诅咒而非祝愿。

在伯克希尔，我们的记录算是不错的，32年来我们的平均成本远低于0。总的来说，我们获得了相当多的承保利润，也就是说，我们在持有一大笔不断增加的资金的同时，还能获得额外的利息，这可能是全世界绝无仅有的。虽然根据会计规则，浮存金在财报中表现为负债，但实际上，对于伯克希尔来说，只要我们能维持承保盈利，这些负债的价值将远高于等量的账上股东权益。

未来几年，伯克希尔浮存金的成长速度可能会略微减缓，因为再保险的市场相对低迷，考虑到这一行里商业关系的变动相当缓慢，也因此占我们总浮存金将近2/3的通用再保险浮存金在可见的未来将很难有重大进展。不过，对于伯克希尔的浮存金成本，我们预期相较于其它同行将能够维持在相当低的水准。

账面收益来源

下表为伯克希尔的主要收益来源。

	税前收益		税后净收益
单位：百万美元	1998	1997	1998	1997
各公司的收益：
保险部门：
保险收益-霹雳猫再保险	154	283	100	183
保险收益-其它再保险	(175)	(155)	(114)	(100)
保险收益-盖可保险	269	281	175	181
保险收益-其它保险	17	53	10	34
投资净收益	974	882	731	704
水牛城晚报	53	56	32	33
金融业务	205	28	133	18
国际飞行安全	181	140	110	84
家居业务	72	57	41	32
DQ冰淇淋	58	-	35	-
珠宝业务	39	32	23	18
史考特·费泽	137	119	85	77
喜诗糖果	62	59	40	35
鞋业集团	33	49	23	32
通用再保险	26	-	16	-
收购会计调整	(123)	(101)	(118)	(94)
债务利息	(100)	(107)	(63)	(67)
股东指定捐赠	(17)	(15)	(11)	(10)
其他	34	60	29	37
经营总收益	1,899	1,721	1,277	1,197
已实现证券利得	2,415	1,106	1,553	704
总收益	4,314	2,827	2,830	1,901

大家绝对可以以旗下优秀经理人为荣，他们在各自产业创造了最好的获利，同时还能持续强化长期的竞争优势。总体上，他们为各位股东创造了数十亿美元的价值。

举例来说，1994年年报中我讲过史考特-费泽公司Ralph Schey的杰出表现，可我没想到那时他只是在热身，去年在没有任何借款的情况下，靠着1.12亿的净资产，他竟然创造了9650万美元的惊人税后利润。

时至今日，伯克希尔有一大群杰出的商业明星，他们在各自产业都称霸一方，其中很多人是在我们买下他的公司时加入我们的，不过近来年我们也从内部发掘了不少人才。在并购通用再保险与奈特捷后，我们的梦之队更加壮大了。

查理跟我在伯克希尔的工作其实很简单，主要任务就是资金分配。即便如此，我们的态度也不是那么积极，其中一个原因在于，做得多未必代表收获的多。（胡博：投资这一行，频繁交易通常未必更好。）

事实上，在投资与并购的世界中，疯狂的行为往往适得其反，因此，查理跟我往往只是静待电话铃声响起。

当然，我们的经理人则非常努力，且成效显著。很自然，他们希望努力可以得到公平对待。只不过金钱的报酬并不足以解释他们为何能取得如此杰出成就，他们主要的动力在于想要了解自己能带领企业达到何种境界。查理和我谨代表大家向他们致以十二万分的感谢！

年报中，你可以找到按照GAAP规则编制的各部门详细财务数据，另外你还能找到经过重编，按照伯克希尔四大部门汇总的信息，这是查理跟我看待伯克希尔业务本质的方式。

通常接下来这一段应该是报告透视盈余了，不过由于通用再保险的并购案发生在接近年底，所以不管是历史性的或是拟制性的1998年的盈利数字都已无关紧要，在明年的报告中，我们会再恢复完整的透视盈余。

股票投资

下表是我们市值超过7.5亿美元的普通股投资。

股份数量	公司	成本	市值
50,536,900	美国运通	$ 1,470	$ 5,180
200,000,000	可口可乐	1,299	13,400
51,202,242	迪士尼	281	1,536
60,298,000	房地美	308	3,885
96,000,000	吉列	600	4,590
1,727,765	华盛顿邮报	11	999
63,595,180	富国银行	392	2,540
	其他持股	2,683	5,135
	合计	7,044	37,265

今年我们稍稍提高了美国运通的持股，另外两大永久持股的投资则维持不变。不过与此同时，我们也清仓了一些较小的投资标的，不过也必须承认，这样做让我们的盈利不增反减，尤其是卖出麦当劳让我们损失惨重。换句话说，如果持股不动的话，大家会赚得更多。

去年年底，我们共持有超150亿的现金及等价物（一年内到期的优质债券）。虽然持有这么多现金让我们很不自在，但我们宁愿让它们躺在账上，也不愿它们轻松落入别人口袋。

当然，查理跟我会继续寻找合适的大型股票投资机会，此外，如果能来一个大型并购就更好了，这样可以消化我们多余的现金，不过截至目前还没发现合适的机会。

并购通用再保险后，我们立刻要求其清仓所有股票投资（不包括科隆再保险的）。结果是通用再保险立即卖出了超过250只股票，并为此缴纳了9.35亿资本利得税。这个干净利落的清仓动作充分反映了查理跟我在经营与投资上的基本原则，我们不替过去的决策背书。

去年我打破了不主动披露投资组合的惯例（除非法规要求），向大家介绍了我们最近参与的三项非常规投资。这样做的原因有三个：（1）关于白银投资，监管机构提出的一些问题，让我们感觉他们希望我们能够公开承认这项投资的存在；（2）零息债券的投资仓位很大，大到让我们觉得有必要让股东们知道这项投资对公司到账面价值有哪些影响；（3）我们只是要让大家知道，时不时我们还是会做出一些与以往大不相同的投资动作。

不过就像在股东手册中一再提到的，我们不认为主动披露投资动作会给公司带来任何好处，除非我们在某些特别的项目上有非常大笔的投资，否则我们不会再向各位报告这些非传统投资项目。当然，我们还是会定期向大家报告我们卖掉的或是新增的某些投资部位。

我们这种对投资动作"即使不实也不评论"的做法，既可以让一些有意搭顺风车的人无法得逞，也能达到保护股东利益的目的。如果我们不断地公开讨论所有的投资细节，将会严重损害各位所持有的伯克希尔股份的价值。同时我也要提醒大家注意：通常媒体报导的有关我们的投资动向，往往都是错误的，相信他们话的人请自担风险。

会计问题：第一部分

并购通用再保险暴露出会计规则一直以来存在的一个重大瑕疵。眼尖的股东在阅读合并相关的文件时，应该都会发现其中有一个不寻常的项目：在预测利润表中，详细描述了两家公司合并后的利润会受到并购怎样的影响，其中有一项薪资费用会因为合并增加6,300万美元。

我必须特别强调一下，这个科目并不代表查理跟我的原则发生了任何重大的改变（他还是乘坐经济舱出行，并用富兰克林的名义订位)，同时也不表示通用再保险本身的会计政策有什么不妥之处，该公司完全依照一般公认会计原则（GAAP）记账。实际上，调整的原因在于：我们用等额现金奖励替代了通用再保险长期以来实施的股票期权激励。新奖励计划将通用再保险经理人的激励性薪酬与他们的经营业绩挂钩，而此前与这些经理人利益息息相关的则是公司的股价。现在，他们的回报完全要看他们各自负责业务的绩效表现。

新计划与终止的认股期权计划对于公司员工来说具有相同的经济效益，也就是说在相同的表现之下，公司给予员工的奖励是一样的，只不过原先大家预期可以获得的股票会被现金取代，至于先前已经发放的期权则予以保留。

虽然两项计划在经济实质上等同，但改用现金奖励对于账面利润却相当不利。这种梦幻结果的根源在于：现行会计原则在计算公司盈利时，根本不考虑认股期权的成本，即使期权成本早已成为许多大企业庞大且不断增加的负担。事实上，会计原则给了经理人一个相当有弹性的空间，若你以现金形式支付员工回报，就必须计入成本，但若你以期权形式支付则不必，也难怪员工股票期权会如此的泛滥。然而，一面倒地采用期权方式使得公司股东权益严重受损。虽然我承认，如果期权激励设计的合理，有时候能够成为补偿和激励高管的好方法，只是大部分的时候，它们通常被给予的过于慷慨，严重损及原有股东利益，因此并不是一项好的激励工具。

不过不管股票期权到底有怎样的优点，有关它们的会计处理原则实在是太离谱了。试想，今年我们预计投入1.9亿美元用于盖可保险的营销广告，假如我们不用现金而改用同等价值的伯克希尔股票期权作为给广告商的付款，那么有没有人会跳出来说：伯克希尔的广告怎么可以不花一毛钱呢？难道它不应该反映在公司的财报中吗？

或许有人会真的相信会计师没有发现的成本就代表它不存在，不过要查理跟我接受这样的概念实在是有点困难。当我们考虑投资一个发行期权的公司时，我们会对报告的收益进行适当的向下调整，简单地减去一个公司通过公开出售相同数量和结构的期权所能实现的金额。同样的，如果我们准备要并购一家公司时，我们将会在评估中计入替换原有期权计划的成本，然后等到合并案正式完成后，立即将相关成本反映在会计帐面上。

不同意我对期权看法的读者，可能会抗议我将员工期权的成本跟对外公开发行的股票期权画等号。的确，员工期权有时会被收回，使得股东权益受损的程度有所减小，而公开发行的期权则不会。同样地，员工在行使期权时，公司也会获得税收抵免，而公开发行的期权则没有这项好处。但在另外一个方面，员工期权的转换价格常常会被修正，相对于公开发行的期权来说，股东所付出的代价会更加高昂。

还有人认为，有限售期的员工期权相比公开交易的期权来说，价值会更低。然而这一事实并没有降低公司发行这些期权的成本，就像是公司给员工配车，虽然限制只能公务使用，但这并不能降低买车的成本。

近年来，查理跟我通常会因这类期权将利润向下修正5%以上，而就算是10%以上的幅度也不令人意外。有时调整幅度之大甚至会影响我们的投资决策，导致我们放弃买入甚至卖出原先看上的投资标的。

几年前，我就曾提出三个至今仍没有得到答案的问题："如果期权不算是一种报酬的话，那它算什么？如果给予员工的报酬不算是成本的话？那它又算什么？如果成本不必列入利润表计算利润的话，那么又该把它放在哪里？"

会计问题：第二部分

在员工股票期权会计问题上，管理层扮演的角色很难是正面的。近年来，美国财务会计准则委员会（FASB）打算将期权费用计入成本项目，遭到许多CEO与会计师的极力反对，他们甚至动员国会议员参与游说，并将其提升到国家利益的层次，然而却没有任何人表示公开支持FASB。

除此之外，在公司重组与合并的会计处理上，我认为有些管理层的心态更加可疑，很多管理层会故意操纵损益数字欺骗投资人，正如Michael Kinsley曾经批评政府时所说的：“真正的丑闻不在于那些违法的勾当，而在于那些完全合法的行为”。

以前通过财务报表，可以很容易分辨一家公司会计的好坏。例如，在1960年代末，掀起一波被骗子们称为"大胆且富想象力的会计"热潮（这种做法在当时受到华尔街的热烈追捧，因为他们从来都不会让人失望）。不过在当时，大家都知道谁是老千，而且值得称道的是，几乎所有受尊敬的美国大公司都洁身自好，并未参与其中。

然而近年来，道德逐渐沦丧，虽然许多大企业还是坚持走正道，但越来越多的高水准CEO们（就是那种你想要把女儿许配给他或请他担任遗嘱执行人的人）渐渐认为操纵数字以满足华尔街预期也没有什么大不了的。事实上，许多经理人不但觉得操纵收益是正常的，甚至还认为这是他们的工作职责。

这些经理人往往一开始就假设他们的主要职责之一就是让公司的股价越高越好（关于这点我们实在不敢苟同）。为了推高股价，他们努力追求运营卓越，这是值得赞扬的。但当运营未能达到预期结果时，这些CEO们就会诉诸于不光彩的会计手段，要么制造出所需的“收益”，要么为将来制造它们埋下伏笔。

而为了让这些行为合理化，这些经理人常常表示，如果公司股票的价格不能合理地反映其价值，那么公司股东的利益将会受损。同时他们还辩称，在使用会计手段获得想要的数字时，他们只是在做其他人也都在做的事，而一旦这种"人人都在做"的想法生根后，道德上的顾虑就随之消失了。Gresham之子称这样的行为是：糟糕的会计驱逐良好的会计。

有一个会计科目叫"重组费用"，在法律上虽然合法，但通常却会被用作操纵损益的工具。在这种巧妙的手法中，本应合理分摊到多年的一部分成本被集中到一个季度，通常是那个已经注定会让投资者失望的季度。在某些情况下，公司是为了将过去不实的收益一次性出清，而在其他情况下，则是为未来年度虚增利润做准备。无论哪种情况，这种做法的主要前提都是抓住了华尔街的这样一种心理：只关心未来季度的收益能否超出预期5美分，却一点也不在乎当季每股收益是否少了5美元。

这种将所有费用都计入一个季度的行为，跟高尔夫球场上一种“大胆、富有想象力”的方法类似。在赛季一开始，取巧的高尔夫球手会忽略自己的实际实力，先在记分卡上填上最糟糕的成绩——柏忌、柏忌、柏忌——然后提交一个比如说140杆的糟糕成绩。建立了这个“储备”之后，接着他再跑到高尔夫俱乐部告诉他的教练，他希望“调整”一下自己不完美的挥杆。接下来，当他带着新的挥杆走上球场时，他就专挑好的洞的成绩，而不好的部分则全部归到先前所预留的准备中。这样，在五轮比赛之后，他的成绩就变成了140杆、80杆、80杆、80杆、80杆，而不是本来的91杆、94杆、89杆、94杆、92杆，然后这位选手就被直接归类为平均80杆的高手（而且成绩相当稳定）。华尔街那些人也是一样，他们根本就不管最前面的140杆，因为那不是正常情况下的表现。

对于这种喜欢偷鸡摸狗的球员来说，这种策略还会有一种变体。这位高尔夫球员会跟一位愿意配合他的球童-会计师-合作，好让他可以将不好的洞数往后递延。这样他可以先顺利地拿下四局80杆，在使得自己得到表现杰出且稳定的运动家称号后，然后再交出第五局的140杆球卡，用一场大洗澡纠正前面的欠账。这时他会随便应付几句抱歉的话，但不会退还之前在俱乐部比较加分卡时赢得的金额。（而这位球童，不用我们说，当然是深得其老板的心，不怕下次得不到主人的惠顾。）

不幸的是，这些惯用作弊技俩的CEO在回到现实世界后，还是习惯于玩这种把戏，毕竟与其花费时间辛苦练习，不如轻轻松松在计分卡上动动手脚，要说服他们放弃不玩可能比登天还难。他们这种行为不禁让我想到法国文豪伏尔泰对于性体验的评论：一回生，二回熟。（伏尔泰一次到妓院去体验生活，事后有人问他感觉如何，他回答说，“第一次去还算是哲学家，但要是再去的话，可能便会成为堕落者”）。

在并购领域，重组早已被提升到艺术的层次。经理人现在越来越习惯通过合并来操控公司资产与负债的价值，以使得公司未来的收益能够平稳地虚增。事实上，在交易的时候，大型的会计师事务所偶尔也会建议公司来点小小会计戏法（当然有时也可能会搞的很大）。在领路者的引诱下，一流的人格往往会屈服于三流的伎俩，CEO实在是很难拒绝会计师提出的让公司未来收益好看一点的美意。

财产意外险行业有一个很好的例子可以作为说明。当一家公司被另一家收购时，买方通常会顺势大幅补提损失准备金，这项举动只会凸显以前损失准备计提不足的问题。虽然你会发现这种精算调整的时机与整个交易签字的时点是如此惊人的巧合。更重要的是，这样的举动等于是为以后损失准备回冲、以增加公司未来盈利所预埋的伏笔。

不过伯克希尔从来都不会干这类勾当。如果我们真的令你们失望，那么一定是真实的盈利情况而不是会计手法。在我们所有的并购案当中，我们皆让损失准备的数字保持在我们原定的水准，因为一直以来与我们共事的保险业务经理人都很了解自己本业的状况，同时在财务报表的编制上也都坦诚布公。所以，如果在并购发生的同时，还出现了负债大幅增加的情况，那么就意味着美德出现了问题，或者说，并购方为虚增未来收益预留的后路。

这里有一件真实的故事充分说明了美国企业普遍存在的一种观点。有两家大型银行的CEO（其中有一位主导了很多并购案）在不久前参与了一场有关两者友善并购的讨论（虽然后来并没有成功），正当这位经验丰富的并购老手侃侃而谈合并后可能的种种好处时，突然被另一位CEO的问题给打断：“那不是意味着高额的成本吗？我想可能不下十亿美元吧！”这位老练的银行家毫不迟疑的回答到：“这正是我们要做这笔交易的原因，而且我们想把它搞的更大。”

根据巴尔的摩R.G.协会初步的统计，光是1998年宣布或认列的特别费用（也就是重组费用、研发费用、与并购有关的费用以及减记的费用）就有1369项，合计金额超过721亿美元，这真是一个惊人的数字。相比之下，1997年《财富》500强的总盈利也不过3240亿美元而已。

显然，现今许多经理人对于编制正确报表的藐视态度可以堪称商业界的一大耻辱。而另一方面，正如我们先前所提到的，会计师在纠正这种问题方面几乎没有什么作为。尽管理论上会计师应该把投资大众当作是他们的老板，但他们却选择向那些有权决定会计师人选并支付费用的经理人卑躬屈膝（唉！正所谓拿人手短）。

不过告诉各位一个好消息，在现任主席Arthur Levitt的带领下，证监会似乎有意要好好地整顿一下美国企业目前的种种不当行为。在去年9月的一次历史性演说中，Levitt呼吁大家停止"利润管理"，他一针见血地指出太多的企业经理人、会计师与分析师参与这种大家心知肚明的骗局。接着他又直截了当地提出一项指控：管理让位于操纵，正直让位于幻术。

我强烈建议大家读一读Levitt主席的演说内容（你可以在www.sec.gov上找到），同时共同声援他致力于导正美国企业向股东们提供真实财务报告所作的努力。Levitt这项工作或许相当艰巨，但已没有什么比这个更重要的了。

给股东的季报

伯克希尔官网（www.berkshirehathaway.com）是获取公司信息的最重要渠道，除非事先要求，否则我们的季报将只通过网站对外公布，当然我们一如既往会将年报邮寄给大家，其中也包含邮寄明年季报的申请表。

在编写报告时，查理跟我禀持两个简单的原则：1）我们希望为你提供的信息是当我们角色互换时，我们希望你给我们提供的信息；2）我们希望这些信息能够在同一个时间到达各位手上，而通过网络使得我们的第二个目标更容易达成。

在Arthur Levitt主席演讲的另一段中，他批评了“选择性披露”的行为。他的评论正当其时，如今许多公司运用种种逾越公平合理的方式来偏袒华尔街的分析师和机构投资人，这种行为让普通股东相较于有特权的股东处于明显的不利地位。

在伯克希尔，我们对所有类型的股东（无论是个人还是机构）都一视同仁。当然，我们也欢迎大型投资机构成为我们的股东，事实上，通过并购通用再保险确实让很多机构成为了我们的股东。我们希望新加入的股东们能否发现，相较于投资者关系部门所提供的信息，我们的股东手册和年度报告更为有用。不过如果股东或分析师想要公司的“盈利指引”或类似信息，我们只能建议他们直接查看我们对外公布的公开文件。

今年我们预计将分别在5月14日、8月13日及11月12日将季报公布在公司官网上，另外也预计将在2000年3月11日的周六将年报公布在网站上，并同时将年报邮寄给所有股东。此外，我们还会立即将一些重要信息公布在网站上，也就是说你不需要依赖经媒体编纂的二手消息，你可以通过计算机轻轻松松地在家直接读到最原始信息。

虽然本人对计算机一窍不通，但我还是很高兴地向各位报告，我们旗下包含GEICO保险、波仙珠宝、喜诗糖果以及布法罗新闻在内的许多企业，都已开始通过网络拓展业务了。最近，我们还开始通过网络销售有关年金的产品，这项业务主要是阿吉特·贾恩开发出来的，他个人在过去十年中为伯克希尔贡献了大量的收益，每当查理跟我休息时，阿吉特依旧在不知疲倦地为伯克希尔想增加价值的方法。

股东指定捐赠计划

大约有97.5%的有效股权参与1998年的股东指定捐赠计划，总计捐出约1,690万美元。

过去18年来，伯克希尔总计已按照股东意愿捐赠高达1.3亿美元的款项，除此之外，伯克希尔还通过旗下的子公司进行捐赠，而这些慈善活动都是早在它们被我们并购前就进行多年的。总的来说，我们旗下子公司在1998年总计捐出1250万美元，其中包含200万美元等值的物品。

想要参加这项计划者，必须拥有A类股，同时确定您的股份是登记在自己而非股票经纪人或保管银行的名下，同时必须在1999年8月31日之前完成登记，才有权利参与1999年的捐赠计划，当你收到表格后，请立即填写后寄回，以免被丢在一旁给忘记了。

年度股东大会

今年伯克希尔的股东大会将在5月1日至3日举行，不过今年我们面临一个问题：去年总计有超过1万名股东来参加股东会，而如今我们股东人数增加了一倍，这使得我们很难预估今年到底会有多少股东参会。保险起见，我们不仅预定了可容纳1.4万名观众的Aksarben体育馆，还在假日会议中心预留了5千个座位。奥马哈地区的股东们为了尽地主之谊，也会特意将场地的前排座位让给远道而来的股东们（很多都来自海外），至于大奥马哈地区的股东，则采取先到先选的方式入座。如果Aksarben体育馆的门票发光了，就会开始发放假日会议中心的门票给奥马哈地区的股东。

万一两个场地还不够，查理跟我就会将正式会议前的时间分成两部分。此外，在两个会场我们都准备了展示品、伯克希尔特别制作的影片、大型的电视屏幕以及麦克风。等到中午休息的时候，很多与会者会陆续离开Aksarben体育馆，此时坐在假日会议中心的股东可以花五分钟的路程到Aksarben体育馆，然后一直待到会议结束，会后我们有巴士接送没有开车的股东。

会场大门会在周一早上7点开放，同时依照惯例在8点半会播放由我们财务总监Marc Hamburg精心制作的、具有顶级水准的伯克希尔电影短片。算上中午短暂的午餐时间，整个会议将从早上9:30一直进行到下午3:30。

年报后附有股东会开会投票的相关资料，跟各位解释如何拿到入场所许的识别证，由于预期会有相当多的人与会，我们建议大家最好先预订机位与住宿，美国运通（电话800-799-6634）将会很高兴为您提供相关安排服务。如同以往，我们会安排巴士接送大家往返各大旅馆与会场之间，并在会后接送大家到内布拉斯加家具店与波仙珠宝店或是到饭店与机场，当然你可能会觉得如何有一辆车就更方便了。

在Aksarben体育馆的会场，我们也将备有伯克希尔全系列的产品供大家选购，另外我们也会把其中最热门的商品陈列在假日会议中心。去年我们再度打破记录，大家总共买走了3700磅的糖果、1635双的鞋子、1150组Quikut小刀以及3140件伯克希尔的衣服与帽子，另外还卖出26944美元的世界百科全书与相关出版物以及2000颗上面印有伯克希尔Logo的高尔夫球。老实说，查理跟我对于这样的成绩并不太满意，不过我们相当有信心今年一定能够再度刷新所有的销售记录，而我们1999年全新的服装也将在会议期间公布，所以请大家在看过我们的样式之前，暂且将今年的置装费保留住。

冰雪皇后（DQ）也将再度在现场摆设摊位，同时将所得全数捐给儿童希望联盟。去年我们总共卖出4000根Dilly、雪花棒以及香草/橘子口味的巧克力棒。此外，GEICO保险公司会再度派出各地区最优秀的业务员，在会场设立摊位，随时为股东们提供汽车保单的报价。在大多数的情况下，GEICO保险都可以提供给你一个相当优惠的股东折扣，各位记得问问看能否能帮自己省下一笔钱。

这次的会议还有另一位主角，那就是79英尺长、12英尺宽、满配的波音737商务机展示座舱（简称BBJ），这是奈特捷（Netjet）最新推出的产品，这架飞机飞行时长可达14个小时，可搭载19位乘客，并附有一个卧室、一间办公室以及两套淋浴设备，预计在2000年春季加入服务客户的行列。

BBJ在5月1日到3日期间，将会陈列在Aksarben体育馆的大厅入口处，不想排队的人最好提早在周六或周日去参观，记得随身携带你的支票本，以备一时心动的不时之需。

占地75英亩的内布拉斯加家具店多层复合式建筑距离Aksarben体育馆约1英里远，营业时间平日从早上10点到下午9点，周六及周日则从早上10点到下午6点。内布拉斯加家具店1998年单店的营业额高达三亿美元，提供各式各样的产品，包括家具、电子产品、小家电、地毯以及计算机等。在4月30日到5月4日的股东会期间，所有商品全部都会以超低的价格供大家选购，股东只要持随股东通知附赠的优惠券到内布拉斯加家具城购买商品，都可以获得员工优惠价。

平时礼拜天不营业的波仙珠宝，在5月2日股东会当天会特地为股东与来宾开放，从中午开到下午6点。去年在股东会的那一个周末，我们缔造了历史最佳的记录，业绩比前一个年度增长了一倍，周日单日销售额则打破了历史记录。查理得意地认为这完全要归功于当天他在现场接受大家用发票索取签名的要求，当然我对于这样的推论持保留态度，我不认为这是重要的成功因素。在去年周日短短8个小时的营业时间内，波仙总共开出了2501张的发票，数学好的人可以掐指一算，这约等于每11秒钟开出一张发票，不过请大家千万不要对查理客气，务必让他签名签到手抽筋。

怕挤的股东可以选择在周六（早上10点到下午5点半）或周一（早上10点到下午8点）光临波仙珠宝，记得向波仙的总裁Susan Jacques表明你伯克希尔股东的身份，如此她才能够给各位股东周末的优惠价。Susan在1983年从每小时时薪4美元的业务员做起，并在1994年成为公司的CEO，这项人事调整事后证明是我一生中最佳的管理决策之一。

桥牌爱好者请屏息以待，桥牌界的传奇性人物Bob Hamman将会在周日下午出席在波仙珠宝店外面大厅举办的桥牌大赛。Bob打牌从来不用整理牌，或许这就是我为什么一直打不好的原因，当然现场还会有其它高手出现，并与大家一起打牌。

我个人最爱的Gorat's牛排馆为了伯克希尔股东年会破例在周日开门营业。虽然去年Gorat's牛排馆从下午四点开始营业，一直到半夜一点半，但是餐厅还是被拥挤的人群给挤爆了，以致于让许多股东等候多时。今年我们将减少订位人数，事先没有订位的人请勿前往。当然股东也可选择在周、周六或下周一前往，该餐厅从4月1日后才开始接受预订（电话402-551-3733），有经验的股东都知道要点丁骨牛排加上双份的牛肉丸。

奥马哈金钉鞋队（原奥马哈皇家队）将于5月1日周六晚上在Rosenblatt体育馆对阵爱荷华州的小熊队。去年本人技惊四座的变化球，将会再度出现，不过今年我预计会祭出新练的上飘球。对于许多人将伯克希尔股东会视为投资界而非体育界盛事这件事儿，我感到相当的气愤，相信等到世人看过我的上飘球后，应该就能纠正大家这种错误的观念了。

股东会资料将告诉大家如何取得球赛入场的门票，以及大量会议期间的旅游信息，在此我也特别呼吁因并购通用再保险而新加入的6万名股东，一定要来见见其他伙伴。

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在年报结束前，我必须要再此感谢在伯克希尔总部与我共事的11.8位同事，他们除了平时要处理旗下数十家业务繁杂事业的租税、法律与行政事务之外，还非常有效率且热心地管理着许多特别的事务，包含上千次不厌其烦的回答，以下是他们在1998年所做的一些工作：

• 6106位股东指定捐赠给3880个慈善机关团体。
• Kelly与Marc Hamburg处理超过1.75万件股东会出席证，外加3200件棒球赛的订单与支票。
• Kelly与Marc Hamburg负责制作、导演整个Aksarben秀，包含安排各个子公司所做的演示文稿、准备短片，有时还要协助来宾解决交通与食宿的问题。
• Debbie Bosanek满足了46家采访媒体机构各种不同的需求(其中还包含13家外国媒体)，同时一如往常地协助我处理所有日常事务。
• Debbie及Marc负责整理股东会报告并负责16.5万份年报的制作与发送(今年份数将增加至32.5万份)。
• Marc负责处理95%以上的细节，同时更重要的是完成两件重大并购案的后续处理工作。
• Kelly、Debbie以及DebRay非常快速地处理成千上万要求寄发年报及相关财务信息的回函。

虽然我们只支付11.8人份的薪水，但我们所得到的成果却相当于100位人力的付出，对于这支11.8个人的团队，我衷心地致以个人的感谢。

沃伦·巴菲特

董事长

1999年3月1日